Undertegnede har hatt sterke og uttalte meninger om prosessen og utviklingen i Sykehuset innlandet nå i 3 år.
Da ledelsen og styret, som forventet, etter en 3 års kanossagang av en prosess, snudde tilbake til nærmest gammel ordning (viktige og avgjørende nøkkelfunksjoner er uheldigvis ikke med i snuprosessen),
og stillingen som lokal Divisjonsdirektør på sykehuset = Sykehusdirektør ble utlyst, stod det helt klart viktig og naturlig for meg å søke stillingen.
Jeg har klare tanker, meninger og en sterk visjon for hva som trengs for å bringe vårt gode sykehus tilbake i stand og funksjon igjen, faglig, økonomisk såvel som personellmessig.
…..
Følgende hovedpunkter ble fremlagt med klarhet og styrke i intervjuet adm. dir, personalsjef og en representant fra Sykepleierforbundet hadde med meg i fb med søknaden, fredag den 20. oktober :
Hovedproblemer i SI LIllehammer, sikkert også ved flere andre sykehus i SIHF er :
1 Høyt sykefravær (10 – 11 %), medfølgende stort behov for kostbar og dårlig fungerende vikarinnleie.
2 Tillitsbrist til Ledelsen. En stor del av de ansatte har liten forståelse for at ledelsen overhode kan bli sittende etter den prosessen som er gjennomført i SI de siste 3 år.
3 Manglende tilhørighet og eierskapsfølelse til egen organisasjon.
4 Det planlegges en fordeling av underskudd/overskudd over i den nye organisasjonen som ikke kan la seg gjennomføre innenfor gjeldende regelverk, logikk og anstendighet/rettferdighet. Forsøker man å gjennomføre dette som vi hører er planlagt, vil det bli et rabalder. Det er IKKE tillatt å drive kreativ bokføring innen en organisasjon på denne måten. SI er som helhet sammen om underskuddet og om overskuddet.
Innsparingsforsøkene har nå gått så langt at noen av enhetene i SI er frarøvet mye av evnen og mulighetene til inntektsgivende virksomhet, på bekostning av andre enheter som kort sagt er GITT mulighetene til å drive inntektsbringene virksomhet, gå med overskudd, – hva nå det måtte være i helsevesenet med MILLIARDER i underskudd !
For å bøte på ovenstående må følgende tiltak snarest iverksettes :
Skal man spare f eks 20 mill kr (som ble antydet) må man slik situasjonen er nå
FØRST våge å investere et omtrent tilsvarende beløp til å styrke bemanningen rundt i huset på utsatte steder.
Dette er nøkkelen for å bryte den onde sirkelen med for lav bemanning, for høyt arbeidspress, derav følgende høyt sykefravær og behov for inneleie av dyre og subfungerende vikarer.
Slik vil man også styrke følelsen av å bli trodd og verdsatt i en svært presset arbeidssituasjon, øke samholdet og eierskapsfølelsen innad i organisasjonen.
Disse siste momentene er også viktig å styrke ved å innføre en helt annen kvalitet på arbeidstøy for de ansatte.
I dag har de ansatte dårligst mulige kvalitet på arbeidstøyet, med merking som skulle vi arbeide ved et vaskeri !
Så må man gjeninnføre en moderne fungerende bedriftshelsetjeneste. Det dreier seg om en stor arbeidsplass med
henimot 1000 ansatte, der bedriftshelsetjenesten i best fall er svært lite synlig.
En stor del av de ansatte går i tungt belastende turnusarbeide, og vil ha svært stor nytte av forebyggende helsetjenester.
Sykehuset vil med innsats som nevnt, og andre tiltak, kunne plassere sykefraværet godt under 5 %, med de svære positive virkninger dette vil ha på økonomien og, ikke minst, de ansatte selv.
For ytterligere å styrke eierskapsfølelsen innad i sykehuset må man gjenopprette de viktige organene og funksjonene som sjefsykepleier – sykepleieråd, og sjeflege – legeråd som ble borte underveis i prosessene de siste 10 år.
Det finnes ingen fornuftig logikk eller grunn til at disse kjerneorganene i sykehuset forsvant.
De var med på å binde sykehuset sammen, og skapte fora for diskusjon og medbestemmelse, demokrati, i organisasjonen.